# 团队角色
团队主要有3种角色： Scrum主管，产品负责人和其他人员构成。
# 产品负责人
产品负责人(Product Owner 简称PO)负责团队要做的功能，并确定其优先级排序。这些功能最好是：对用户有价值的，在团队能力范围之内的，团队富有热情的交集。
产品负责人必须全面考虑到风险与回报、什么具有可行性、什么能做以及他们对什么富有热情。
软件开发领域，有一条根据数十年研究工作总结出来的原则，即在任何一款软件中，80%的价值来自20%的功能。
如果产品负责人按照价值高低对各项任务进行排序，那么就能促使人们优先完成最有价值的那20%。等到这些任务完成之际，他们就会意识到他们其实并非真正需要另外那80%，甚至一开始显得重要的任务可能到最后已经显得不重要了。
产品负责人不仅需要具备更多专业知识，还必须具备以下4个特点:
- 产品负责人需要在相关领域内掌握丰富的专业知识。一方面，产品负责人应该对团队目前正在采用的流程具有足够的了解，只有这样，他才能知道哪些事情能做，哪些不能做。另一方面，只有了解当前正在采用的流程，产品负责人才能知道哪些事情是真正有价值的。一套能帮助联邦调查局抓捕恐怖分子的计算机系统，一种能够帮助公立学校的学生提高学习成绩的教学方法，都是有价值的。产品负责人必须对市场有充分了解，才能得知怎样做才算有意义。
- 产品负责人必须获得自主决策权。管理层不应该干涉团队运作，产品负责人应该被授予决策权，才能自行决定产品的前景与如何实现前景。这一点十分重要，因为产品负责人会面对来自公司内外利益相关者的巨大压力，他们必须拥有坚持做下去的权力。产品负责人应该为结果负责，但是他们要有自己的决策权。
- 产品负责人必须有足够的时间与团队成员接触，向团队成员解释清楚需要做什么以及为什么要这么做。虽然产品负责人负责制定待办事项清单，但必须与团队成员经常沟通。团队成员的专业知识往往可以为产品负责人做出决策提供有益的帮助。产品负责人必须值得信赖，言行一致，易于沟通。如果团队成员无法接近产品负责人，那么他们就不知道自己该做什么，或者应该按照什么样的优先顺序落实待办事项。团队成员依靠产品负责人了解产品的前景，也依靠产品负责人获取市场信息。如果产品负责人缺位，那么整个流程或将无法进行下去。之所以很少建议首席执行官或其他高管担任产品负责人，一个原因就在于此。他们往往很忙，没时间接触团队成员。
- 产品负责人必须为价值负责。在商业语境下，最重要的就是收益。我通过每“点”努力创造多少收益去评价一位产品负责人的业绩。假如一个团队每周完成40点的工作，我会计算出每一点可以创造多少收益。但是，评价标准也可以是一个团队成功地完成了多少事情，比如，我知道有个执法团队把每周逮捕的重罪犯的数量作为评价标准，有些采用Scrum方法的教堂把服务教众的水平作为评价标准。关键在于，要决定价值的衡量标准是什么，产品负责人要多创造价值。在Scrum中，由于采用的方法极为透明，这种衡量标准是很容易观察的。
# Scrum主管
Scrum主管(Scrum Master 简称 SM)为Scrum过程负责，提升开发效率。
具体来说：
- 负责培训团队其他成员，确保Scrum得到正确运用。
- 帮助团队消除一切障碍。
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开发团队必须明确哪些障碍会拖累进度。约翰逊说：“我负责消除障碍。”“障碍”这个概念来自日本丰田汽车公司的生产系统。Scrum的很多理念都受到了大野耐一建立的丰田生产系统的启发。
大野耐一提出的一个关键概念，即流畅(flow)。他认为，整个生产流程之内的各个环节应该做到无缝衔接、迅速流畅地接续下去，管理团队的一个重要任务就在于确定并消除生产流程中的障碍，任何障碍都是一种浪费。他在经典著作《丰田生产方式》一书中从道德与商业角度给出了自己对于浪费现象的评价。他指出： 可以毫不夸张地说，在一个低速增长的时期，这种浪费现象是企业的损失，更是对社会的犯罪。消除浪费必须成为一个企业的首要目标。
# 其他人员
落实产品负责人的愿景。
# 总结
产品负责人负责做什么，Scrum主管负责提升做的速度，其他人员负责做。